Fungují mezikulturní týmy efektivně?

Studium se totiž blíží ke konci a má být završeno obchodní simulací za největší počet kreditů, v simulaci by se mělo poznat, co všechno jsme se za ty dva roky docela intenzivního studia naučili.

Instruktoři rozdělí všechny studeny programu do skupin po desíti (bylo nás 12 skupiny, v Číně je všechno velké, i ročník MBA studentů). Simulace se odehrává v deseti kolech. V každém kole tým vyřeší určité manažerské problémy (jako například kolik výrobků XY vyrobit, za jakou jenu je prodat atd.). Následně instruktoři vyhodnotí, jak si jednotlivé týmy stojí.

Týmy jsou vytvořeny náhodně, ale z nějakého nepochopitelného důvodu je nás sedm cizinců dva Indové, tři Brazilci, Francouz a já) v ročníku umístěno do jednoho týmu (plus tři Číňani).

Hra začíná. Po prvním kole jsme na pěkné, sedmé pozici, v dalším kole se propadáme na osmou, pak devátou. Začínám si myslet, že takto budeme muset předmět absolvovat znovu (to bude osud posledních dvou týmů). Taky si všímám toho, že zatímco „celočínské“ týmy potřebují na rozhodnutí o tom, jaké kroky v každém kole podniknou (na což mají hodinu) jen dvě až tři desítky minut, zatímco náš „mixovaný“ tým ještě pět minut před koncem kola nemá jasno.

Indové Arjun a Kabir se ke všemu vždy vyjadřují velmi komplikovaně a nikdy není jasné, co chtějí. Francouz George pořád mluví a i kdyby kolo trvalo půl dne, na rozhodnutí by mu to nestačilo. Tři Číňané neříkají pro jistotu skoro nic.

A tak to jde kolo za kolem. Jenže v páté kole se začíná situace měnit a – byť to úplně nechápu – náš tým postupuje hned o dvě pozice nahoru a okupuje pěkné, páté místo. V dalším kole to již je místo čtvrté, třetí a zakončujeme – světe div se – druzí.

Dlouho mi nebylo jasné, jak je možné, že se může vnitřně nesourodý a navíc docela rozhádaný tým umístit jako druhý. A pak jsem na to přišel.

Než se „upeklo“ naše těžce vydiskutované, ze všech stran zvážené „mezikulturní“ rozhodnutí, čínské týmy měly hned ve všem jasno. A tak volili radikálnější, méně vyvážené kroky. A ty dříve nebo později firmu dovedly do problémů. Naše taktika dva kroky dopředu, jeden zpět, nám umožnila vyhnout se extra špatným rozhodnutím a pokud by se hrálo déle než na deset kol, myslím si, že bychom simulaci vyhráli.

Tato má zkušenost – že mezikulturní týmy pracují pomaleji, ale jejich výsledky jsou lepší – se mi pak potvrdila i ve skutečném pracovním životě, když jsem měl to štěstí a řídil firmu v čínské Šanghaji (kde kromě Čechů a Slováků působili také Číňané, Indonésané a Korejci).

Jako manažer tak dnes máte skoro vždy dvě možnosti, jak sestavit tým. Z lidí, kteří jsou si „podobní“ (rasově, demograficky, vzděláním atd) nebo tým, který je diversifikovaný. V tom prvním případě dostanete tým, který řeší úkoly rychle, bez zbytečné diskuse, ale také s relativně menší dávkou kreativity a bez schopnosti zvážit situaci z velkého množství úhlů pohledu.

Nehomogenní týmy jsou kreativnější, ale jejich management je těžší. Tráví více času diskusí a tak se zdá, že nejsou tolik produktivní. Jejich výsledky však často předčí první očekávání.

Asi mi dáte za pravdu, že s ohledem na výše řečené bude 21. století spíše potřebovat takové týmy, které jsou kreativní a originální.

Multikulturní týmy nabízejí právě to.

Potřeba umět komunikovat, vést nebo následovat lidi z jiných kultur je pak dána také tím, že ač se nám to líbí, nebo ne, 21. století bude stoletím migrace. Lidé ze zemí, které jsou na populačním vrcholu budou nevyhnutelně hledat lepší život tam, kde populace vymírá. Ti s sebou bude vždy přinášet specifické výzvy. Společnosti a firmy, které se s tímto trendem dokáží lépe vyrovnat, ale získají zásadní konkurenční výhodu.

Jistě, můžete si jako manažeři stěžovat, že s těmi Vietnamci (nebo taky Ukrajinci, Araby, Němci, Poláky, Slováky…) je „těžká domluva“. Nebo že se s nimi domluvit nedá.

A budete mít úplnou pravdu – překonávat rozdíly, které mezi lidmi z rozdílných kultur existují není snadné. A vždycky můžete rezignovat. Ale můžete se také pokusit pochopit, kde může být zdroj konfliktů a především jak je možné konflikty, které pocházejí z odlišné kultury, ve které je daný člověk vychován, překonat.