Kultura nebo kultury?

Na jednom ze školení, které k tématu interktulrního managementu již roky pořádám jsem se setkal s velkou nadnárodní firmou, ve které pracují projektové týmy rozprostřené doslova napříč zeměkoulí. Jeden z takovým týmů měl vývojáře jak v Česku tak v Indickém Dilí. Čeští členové týmu byli naprosto nešťastní z toho, jak spolupráce s indikými koley probíhá. Indové neplní úkoly včas, nesdělují informace a vůbec se nezdá, že by byli na úspěchu projektu nějak zainteresováni.

Interkulturní problém jak vyšitý, řekli byste. Možná. Z části. Daleko větší problém v dané situaci však bylo to, že manažeři projektových týmů (což byli většinou Češi) neměli vůbec žádné manažerské nástroje na to, jak Indické kolegy řídit. Nemohli je za součinnosti nijak odměnit, za lajdáctví nijak potrestat. Indy český projekt vůbec nezajímal – nic, než práci navíc navíc z něj neměli.

Byl tak v tomto případě problém především v interkulturní komunikaci? Nemyslím. Chyba byla v nastavení řídících a odměňovacích mechanismů. Pokud nemají podřízení motivaci úkol splnit, je úplně jednou jestli jsou to Indové, nebo Češi. Moc pro Vás toho tak jako tak neudělají.

Před tím, než se tedy rozhodnete aplikovat vše to, co se v této knize naučíte tak, abyste řídili Vaše kolegy z řady cizinců lépe, ujistěte se, že váš tým (a vy samotní) máte „vychytány“ základní nástroje managmentu a řízení lidí (jednota vedení, odměňování, sankce atd.).

Jen poté, co si budete jistí, že váš manažerský systém je dobře nastaven (ale z nějakého důvodu nefunguje optimálně) můžete řešit, zda se namazaný stroj nezasekává z důvodu interkulturních rozdílů.

Když se bavíme o kultuře jako o souboru pravidel, které jsou vlastní určité skupině lidí (ať už je to rodina, firma nebo národ), asi vás napadne, že takovou skupinu můžeme do jisté míry definovat docela libovolně. Můžeme se bavit o kultuře národu, ale také o kultuře města (určitě vnímáte, že „brňáci“ a „pražáci“ se nechovají vždy stejně), nebo regionu (například Severní vs Jižní Morava).

Ano, kultur je mnoho. Pokud bychom je chtěli spočítat, nikdy bychom se pravděpodobně ke konečnému číslu nedostali

Tak kupříkladu: obyvatelé jihu Londýna se považují za jiné Londýňany, než jsou ti, kteří bydlí na sever – takže to máme přinejmenším dvě kulturní skupiny a stále se bavíme jen o jednom městě, v jedné zemi. Podobné to může být – ať zůstaneme u britského příkladu – také s ostatními anglickými městy.

Aby tedy vůbec mělo smysl se o mezikulturní komunikaci a managementu bavit, budeme muset zobecňovat. A nejjednodušší – a pro management lidí také nejpraktičtější - je pravděpodobně zobecňovat na úrovní národních států.

V této knize se tak budeme bavit o kulturách národních – kultuře britské, indické, čínské nebo ukrajinské. A to s plným vědomím toho, že každá z těchto kultur je jen určitým zobecněním chování příslušníka určitého národa a je možné, že daný člověk, jelikož pochází ze silné subkultury, nemusí svým chováním a hodnotovou strukturou přesně do dané škatulky sedět (Ukrajinec, který vyrostl v Kyjevě bude mít pravděpodobně jinou hodnotovou strukturu než někdo, kdo se narodil a byl vychován na východ ukrajinské vesnici).

Inteligentní manažeři ale dle mých zkušeností dokáží s tímto omezením pracovat a svůj manažerský styl podle těchto okolností přizpůsobit. To je konec konců údělem managementu jako takového a to nejen toho, který se týká mezikulturního vedení lidí. Existují lety prověřené návody, jak lidi vést, motivovat a kontrolovat, ale každý manažer musí vždy zvážit, zda dokáže aplikovat tu kterou poučku na tu kterou osobu a do jaké míry.

Buďte tedy flexibilní a pokud se vám zdá, že byť daný kolega by se měl „nějak chovat“, protože je například Ind, ale jeho chování vám do dané škatulky nesedí, přizpůsobte vaše manažerské metody skutečnosti. Je možné, že jeho akulturace (vštěpení kulturních hodnot) proběhla jinak nebo jinde, než je pro Indy typické.

Je ale potřeba říci, že takové situace budou spíše výjimečné a ve většině případů vám jako manažerům bude základní znalost dané národní kultury stačit k tomu, abyste dané pracovníky z ní pocházející efektivně a produktivně řídili.  

Poslední limitace interkulturních studií a praktických návodů, které z nich manažeři čerpají, je v tom, že byť většina příslušníků dané kultury se většinou chová dle pravidel a zákonitostí dané kultury, nikdy to neplatí stoprocentně.  

Například Vietnamci komunikují nepřímo a oklikou, protože jejich kultura je založená na komunikaci prostřednictvím kontextu (prostředí, o tom se dozvíme dále).

To ale neznamená, že se nemůžete setkat s Vietnamcem, který je velmi přímý a prostě se řídí heslem „co na srdci to na jazyku“. Bude to sice velká výjimka, ale určitě i tací Vietnamci ve Vietnamu budou.

Možná byli takto rodinou vychování (třeba proto, že jejich rodiče pracovali v zahraniční firmě), nebo na ně mělo vliv zahraniční vzdělání. Dopátrat jaké všechny vlivy vymodelovaly již hotového člověka a podíleli se tak na tam, jakými pravidly a hodnotami se tak na individuální úrovni řídí (s tím, že tato pravidla mohou být jiná, než jsou typická pro danou národní kulturu), je pro manažera v podstatě nemožné.

A není to ani nezbytné. Pokud vstupujete do vztahu s cizincem, o kterém nic nevíte, vyjděte z doporučení, které najdete (například také) v této knize (nebo jakékoli jiné publikaci, která se interkulturním managementem zabývá). Mějte ale na paměti, že v konkrétním případě se možná setkáváte s jedincem, na kterého nebudou tyto poučky platit.

Opět – bude to spíše výjimka. Většina Vietnamců bude komunikovat nepřímo, stejně tak jako většina Němců přímo. Národní kultura je extrémně silný vliv, který dokáže ve většině případů „zlomit“ i to, jak je daný člověk specificky vychován nebo jaké jsou jeho individuální vlastnosti.

Ale výjimky jsou od toho, že potvrzují pravidlo. Mějte to na paměti.