Nenechejte si vzít mezikulturní lízátko

Představte si situaci. Jdete nakupovat do obchodního centra, po nějakých dvaceti třiceti minutách máte plný nákupní košík a s radostí se hnete k pokladně. Co se ale nestane: u pokladny právě probíhá scéna jako z děsivého hororového filmu. Vlastně je to ještě horší. 

Malý, asi tříletý chlapeček se u pokladny dožaduje na mamince lízátka. 

Ano, další rodič byl právě chycen do pasti bezskrupulózních nadnárodních řetězců. Lízátka umístěná strategicky na konci nákupního martyria tam, kde už si může rodič (bláhově) myslet, že tentokrát vše zvládnul, protože se v jeho košíku nevyjímá ani panenka, ani balík čokoládových tyčinek, ani nic jiného, co by jeho ratolest dnes (samozřejmě „výjimečně“) musela mít. 

Ale lízátko u pokladny vás dostane vždycky, protože není úniku. 

Znám to, sám mám malé děti. 

Takže chlapeček křičí a křičí, malou ručku natahuje směrem ke kuličce rozpuštěného cukru v růžovém alobalu. 

A vy nevíte, co máte dělat. Vlastně víte – nemůžete dělat vůbec nic, protože váš boj je předem prohraný. Nicméně o něco byste se přeci jen pokusit měli, nebo vám brzo prasknou ušní bubínky.

Ale o co, co byste v takové situaci vůbec měli dělat? A jak to souvisí s chováním Čechů a cizinců? Čtete vůbec správnou knížku?

Souvisí. Mně začala tahle situace (malé dítě křičí a něčeho se dožaduje) fascinovat už před mnoha lety. A to právě v mezikulturním kontextu. 

Je léto roku 2004. Česká republika se připravuje na vstup do Evropské Unie, ale to se mne příliš netýká. Co se mne jako studenta Právnické fakulty týká je letní brigáda, kterou jako každý rok absolvuji v zahraničí, tentokrát poprvé v USA. 

Práce barmana na Aljašce je něco, co by vám mohl z popisu práce leckdo závidět.  Natočit jedno pivo za hodinu v ospalém hotelu v Anchorage a poslouchat stále dokola hrdinné historky těch málo lovců medvědů, kteří se tam přes léto ubytují, už méně. 

Věděli jste, že když potkáte medvěda a nemáte nabito, je nejlepší dát si na hlavu velkou krosnu a s mručením diagonálně (nikoli tedy jen dozadu) couvat? 

Vidíte, já před rokem 2004 taky ne. 

Pobyt v USA ale samozřejmě není jen o práci. Protože v Americe budu skoro půl roku, je to také o zařizování, cestování a samozřejmě nakupování (jinak by to asi nebyla Amerika). 

A právě od jedné návštěvy obyčejného amerického Wallmartu se datuje má fascinace studiem mezikulturní komunikace. Od jedné takové návštěvy, u které jsem skutečně málem přišel o ušní bubínky. 

Podobnou situaci už jsem popisoval výše. Supermarket. Řada nakupujících připravená zaplatit poklady shromážděné v nákupních vozících. A hlavně: plačící dítě. Opravdu, opravdu nahlas. 

A právě v této chvíli, před pokladnou Wallmartu, v USA v roce 2014 se zrodil můj celoživotní zájem o téma mezikulturní komunikace a managementu. 

Proč? Protože mne zarazilo, jak nastalou situaci jala americké máma řešit. S relativním klidem se k dítěti sklonila a pomalu, metodicky začala vysvětlovat, proč dnes maminka lízátko nekoupí. Protože lízátko stojí penízky. Protože jsme koupili čokoládové bonbóny. A protože lízátka jsou špatná na zoubky. Následovalo vyjednávání. Když nebudeš plakat a pomůžeš mamince s nákupem, můžeš se doma dívat na pohádku. 

Jak odlišný rodičovský přístup, co jsem znal z domova, tedy české kotliny.

„Jestli budeš brečet, tak ti naplácám, abys měl proč.“ 

S podobným přístupem by český rodič v Americe asi neuspěl (případně hned skončil na výslechu u nějakého orgánu sociální ochrany dětí)). Klidně by tak ale mohl s dítětem jednat v Rusku, kde dokonce rodiče používají podobnou frázi (jak jsem vypozoroval o při pracovních cestách do Moskvy o mnoho let později). 

V roce 2006 jsem se poprvé podíval do Číny (opět pracovně) a brzo zjistil, že konfuciánská kultura (Japonsko, Čína, Korea) má vlastní řešení podobných situací. 

Čínská maminka, jakkoli pod povrchem stejně rozhozená plačícím dítětem, jako její americká nebo česká kolegyně, pouze s kamennou tváří zkonstatovala, že takové chování je nepřípustné. Neukázala žádné veliké emoce (a to ani ty negativní), ale současně s dítětem nevyjednávala jako rovný s rovným. 

A konečně. V roce 2008 jsem se jako ředitel české oficiální účasti na veletrhu Design Dubai stal na vyhlášeném souku (pouliční trh známý především jako místo, kde se dobře nakupuje zlato) stal svědkem podobné situace. 

Plačící dítě. Rodiče. 

Jenom tentokrát scénka proběhla úplně jinak, než bych čekal. Žádné vyhrožování, nebo domlouvání, ale ani odměřené konstatování. Prostě nic. 

Plačící dítě prostě nebylo na přeplněném a už tak dost hlučném tržišti žádný problém. A tam, kde není problém, není ani potřeba jej řešit. 

Určitě už jste pochopili, proč tuto knihu otevírá tak relativně banální příhoda s americkým, českým, čínským a arabským plačícím dítětem. Protože děti jsou všude stejné. Ale způsob, jakým se řeší problémy, které mají, nikoli. 

Jestli dítě lízátko dostane, nebo nedostane a když ho dostane, tak za jakých podmínek a jak se o celé situaci vůbec komunikuje, to je již kulturně podmíněné. 

A to, v jakém kulturním prostředí takové dítě vyrůstá, pak zase ovlivní to, jak bude řešit problémy, se kterými se v životě setká. A jednoho dne může nastat situace, kdy způsob řešení situací, který takové čínské, arabské nebo americké dítě preferuje, se dostane do konfliktu s tím, co je běžné v kultuře, ve které je hostem. 

A to pak nastanou problémy.

IBM je společnost, která má po celém světě nejvíce poboček. Více než 170. A je to vpravdě mezinárodní firma. V IBM je naprosto běžné, že německý manažer vede čínské podřízené, korejský šéf úkoluje brazilskou sekretářku a polský účetní konzultuje španělského kolegu. 

A ti všichni mohou něco chtít (povýšení, informaci, dovolenou, součinnost) a nemusí to vždy dostat. A jak se potom zachovají? Tušíte správně, jako dítě, které nedostalo lízátko. 

Budou vyjednávat? Budou se otevřeně zlobit (ukazovat emoce)? Budou pasivně agresivní? Nebo nechají problém úplně „vyšumět“?

To všechno ovlivní kultura, ve které byli vychování. 

A jsme u toho, proč jsem napsal tuto knihu. Vědět, jak se vést, řídit, nebo následovat kolegy z jiných kultur bude patřit k základním dovednostem moderního manažera. Proč? Protože nehomogenní týmy (tedy týmy složené z lidí, kteří si nejsou „podobní“ – ať už rasově, demograficky, nebo třeba vzděláním) jsou podle všech výzkumů produktivnější a efektivnější tam, kde se potýkají s úkoly, které jsou nové, vyžadují kreativitu, nejsou stereotypní. 

A takových úkolů budou mít firmy ve 21. století stále více, protože ty nekreativní a repetetivní brzo zastanou stroje.